Ya hemos hablado del procedimiento negociador y sus elementos: acotado el espacio negociador y definida una mejor alternativa posible, dijimos que, las dinámicas de compensación elevan la negociación a otro nivel, en el que los tres preceptos de Morgenthau interaccionan, y permiten al negociador optar por dos vías: la cooperación o la confrontación.
Comencemos, pues, por el modelo de confrontación (o distributive bargaining). Esta modalidad, popular hasta la década de los setenta, sigue un paradigma de suma cero: el negociador busca la ventaja absoluta, la mayor parte del pastel, y a tal fin, se vale de una serie de mecanismos que potencian el uso de la fuerza sobre la persuasión y el compromiso.
Por un lado, se encontrarían la amenaza y la advertencia. Si la advertencia se asocia a un perjuicio potencial, la amenaza concreta los eventuales daños que podría causar un interlocutor al otro. Existen una serie de riesgos inherentes a esta estrategia: quien las ejerza debe ser creíble en su invocación, tener capacidad y voluntad y hacerlo en todo caso sin vacilación ni ambigüedad. La máxima expresión de estas tácticas sería el ultimátum.
- Ejemplo claro de amenaza sería la Crisis de los Misiles de 1962. El 14 de octubre, un avión que sobrevolaba la isla de Cuba detectó unas instalaciones lanzamisiles apuntando hacia los Estados Unidos. Los soviéticos, en apenas cinco meses, habían conseguido desplegar todo un arsenal capaz de arrasar el país americano. Fue uno de los episodios más tensos de la llamada Guerra Fría. En unas serias conversaciones, Kennedy exigió a Kruschev la retirada inmediata de los misiles, amenazando incluso con invadir la isla y desmantelarlos por su cuenta. El temor a una guerra nuclear, finalmente, llevó a la URSS a desmantelar la base.
- La advertencia es más sutil; resulta más abstracta, en cierto modo. Es el caso de la reciente llamada de atención de Bruselas a España. Debido al bloqueo existente en el gobierno de los jueces, el presidente Sánchez ha puesto encima de la mesa una opción que le permitiría sortear al Partido Popular en la renovación del CGPJ: rebajar la mayoría necesaria de 3/5 a mayoría absoluta, lo cual, permitiría al bloque de la moción de censura proceder en este sentido, vista la negativa de Casado a negociar con Podemos. Bruselas advierte: la independencia judicial debe garantizarse; un deterioro del Estado de Derecho podría retrasar la entrega de los fondos para la recuperación…
- Cuando se pronuncia la palabra ultimátum, la mente se evade a una fecha: 1939. En un contexto expansionista de los regímenes autoritarios, Alemania, aquejada por la humillación que supuso el Tratado de Versalles y los estragos de la Gran Depresión, observaba el ascenso de Adolf Hitler. En su línea irredentista, el líder nazi acometió el Anschluss y se anexionó Austria, construyendo así la Gran Alemania. Acto seguido, se dirigiría hacia Checoslovaquia por la cuestión de los Sudetes, que se zanjaría en la Conferencia de Múnich de 1938. Solo la ocupación de Polonia llevaría al Gobierno británico a reaccionar: comenzaba así la Segunda Guerra Mundial.
Junto a las tres tácticas señaladas, estarían los premios y las concesiones. Prácticamente, no existe diferencia entre ambos: el premio, es cierto, busca inducir una conducta determinada; mientras que la concesión sería algo así como una baza que asiste al negociador para evitar el bloqueo de la ronda. En cualquier caso, los dos presentan una finalidad idéntica: incentivar, hacer que el interlocutor vea factible la negociación y, por ende, el acuerdo.
Los riesgos que entrañan los premios y las concesiones son menos acusados que los de las amenazas y las advertencias, pero no por ello inexistentes. Habría que aludir en este punto a lo que Bassols llama la “falsa leyenda” de la concesión, y es que en la práctica se tiende a confundir conceder con claudicar. Sin embargo, el buen negociador sabe que crear valor donde a priori no lo hay es más ventajoso que enrocarse en una postura que bloquearía la negociación:
El secreto esencial es cambiar valores de bajo coste para nosotros pero de alta estima para la otra parte, por valores de alto interés para nosotros, que para la otra parte tienen un coste bajo.
Es lo que se conoce como el axioma de Homans: las concesiones se deben realizar siempre de forma racional, lo cual implica un conocimiento pleno del estado de la negociación en todo momento. Además, habría que añadir un segundo riesgo a lo expuesto: cuando se concede o premia la actitud de la contraparte (sino a corto, pues a largo plazo), surge en el interlocutor un sentimiento de desconfianza. Puede parecer contradictorio, pero la actitud tuitiva que muchos países desarrollados han ejercido, en el curso de unas negociaciones, con países en vías de desarrollo ha generado cierta desconfianza hacia los primeros por parte de los segundos. Ejercer, por lo tanto, una postura responsable que dé a entender, a cada instante, la igualdad entre interlocutores resulta fundamental no solo para la negociación, sino también para las futuras relaciones que se puedan mantener con la contraparte. Tit-for-tat: trata a los demás como quisieras que te tratasen a ti.
- En lo que hace a premios, un ejemplo ilustrativo sería el desenlace de la Guerra de Vietnam. Hacia 1965, el presidente Lyndon B. Johnson entabla contacto con la región norte para iniciar negociaciones y poner fin al conflicto. Durante el curso de las mismas, Estados Unidos ofreció un premio de mil millones de dólares para la reconstrucción del país, siempre que se aceptaran los términos del proyecto de acuerdo presentado por la Casa Blanca. Los norvietnamitas lo rechazaron, acusando a los americanos de “actuar de forma depravada y cínica, creyendo que el dinero lo es todo, y que los otros valores tienen un carácter secundario”.
- Un caso de concesión lo podemos encontrar nuevamente en el actual escenario de crisis sanitaria. Con motivo de la negociación de los fondos para la recuperación, se produjo una auténtica confrontación entre dos sensibilidades, o bloques, del proyecto comunitario: los denominados frugales, con Países Bajos y Austria a la cabeza; y la franja mediterránea, con España e Italia como principales afectados por la pandemia. Tras duras jornadas de contacto, se alcanzó el consenso, y aunque los frugales concedieron en cuanto a la cifra y al modo de supervisión de los fondos, la distribución de pagos y cierta condicionalidad se impuso.
Estas son las peculiaridades del modelo de confrontación. En el otro extremo se encontraría el de cooperación. Popularizado a partir de la década de los ochenta, se basa en un paradigma de suma no-cero: busca el equilibrio, ensanchar el pastel en la medida de lo posible para beneficio óptimo de ambas partes. Con lo cual, en este caso, son la persuasión y el compromiso los valores Morgenthau que prevalecen. Se trata de buscar una fórmula imaginativa, capaz de fraccionar los objetivos de parte e integrarlos en una solución de consenso que, además, genere valor añadido. Podría pensarse, por buenismo puro, que las negociaciones de cooperación son siempre preferibles, pero en realidad, son las circunstancias las que aconsejan un modelo u otro. Solo el diálogo y la igualdad de armas deben subyacer como denominador común.
(Continuará.)
Graduado en Derecho y Administración Pública y Gestión por la Universidad de Sevilla, encontré mi vocación por las Relaciones Internacionales hace algunos años, lo que me llevó a cursar un posgrado en Diplomacia en el Centro de Estudios Internacionales de Barcelona. Me gusta la política internacional, los idiomas y, sobre todo, escribir; he publicado en varias ocasiones sobre temas jurídicos, pero ahora busco hacerlo en este campo, subrayando la función filosófica (e incluso moralizante) de la disciplina. Prometo que será leve, ¿me sigues?
