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Cómo crear una estrategia de marca en el extranjero

El planteamiento de una estrategia de diferenciación de un producto o servicio en el extranjero no difiere en gran medida a la forma en la que se hace en el país de origen. Deberán realizarse determinados análisis internos y externos para conocer las posibilidades disponibles para alcanzar una ventaja competitiva o un factor de diferenciación. Los proyectos internacionales añadirán a este proceso de estudio factores relativos al proceso de exportación y la instalación en el país de destino.

Según el reloj estratégico de las posibilidades de diferenciación, existen ocho alternativas:

1- Estrategia de diferenciación híbrida

Relación calidad precio

Calidad y precio medios. Requiere de una mayor atención de marketing para promocionar la marca de forma que capte la atención con el fin de evitar que su oferta no caiga en el olvido por estar en el término medio de precio. Su mayor dificultad reside en el hecho de mantener el equilibrio precio/calidad de manera rentable. La percepción de calidad y precio por parte del consumidor, que no encasilla al producto en valor bajo o alto, puede hacer que lo ignore por considerarlo muy caro (si es un cliente sensible al precio) o muy barato (si no es sensible al precio). Si existe un segmento suficiente de clientes que estime como razonable la relación calidad/precio establecida por la empresa, la hibridación será viable.

2- Estrategia de Diferenciación general

Da una diferenciación al producto o servicio de forma estable para todo el mercado. El precio es medio-alto, presentando cierto valor añadido adicional. Al ser generalizado, esta diferenciación suele ser en forma de una calidad mejorada. Los esfuerzos de marketing se dirigen, por tanto, a promover esa sensación de calidad en los consumidores. Es útil en países desarrollados donde haya poca sensibilidad al precio o cuando no haya posibilidades alcanzables de diferenciar el producto o servicio de otra forma.

3- Diferenciación focalizada

Atiende a las necesidades más específicas centrándose en un segmento concreto. El precio es elevado ofreciendo a su vez un alto valor añadido. Genera gran calidad y un producto o servicio con características especiales respecto al resto de los ofertados con el fin de atraer una cuota de mercado pequeña que busca una utilidad exacta o que puede permitirse ciertos detalles orientados a sus gustos personales. Requiere de un segmento de rentas altas, por lo que esta estrategia sirve en países desarrollados. En cualquier caso, si el producto o servicio puede adquirir una diferenciación de forma que un segmento suficiente del mercado la demande, esta estrategia será viable.

4 y 5- Diferenciación por precio alto/valor bajo

El producto o servicio ofertado ofrece poca calidad o diferenciación, pero cuentan con un alto precio. En un libre mercado con competencia diversa, no es viable. Solo funcionaría en situaciones en que la empresa tenga un monopolio sobre la oferta.

6- Diferenciación por pérdida de mercado

El producto o servicio que se oferta pierde valor aún manteniendo el precio, o sube su precio manteniendo su valor. Es un método solo puntual justificable en casos de necesidad para recuperarse de circunstancias negativas pasadas. El efecto resultante es una pérdida de confianza por parte de los consumidores, que podrían optar por otras firmas. No tiene cabida en un proyecto de internacionalización.

7- Diferenciación por precio bajo/calidad media

Un escalón superior al liderazgo de precios, con el que se opta por dar precios bajos, sin ser los más reducidos. Recurre a medidas similares a la de diferenciación por precios bajos para alcanzar la rentabilidad (economías de escala, tecnologías, efecto experiencia…) pero no entra en una competición tan alta como los que se centran completamente en precios bajos. Es válida siempre que haya un segmento de mercado que opte por este equilibrio de precios. Será útil, por ejemplo, en países en desarrollo donde el precio es importante pero el producto requiere de un nivel de calidad algo mayor.

8- Diferenciación por liderazgo de precios

Se trata de ofertar un producto o servicio de menor calidad, pero con bajo precio y en grandes cantidades. Este tipo de diferenciación depende en gran medida del volumen de ventas, puesto que ello marcará los beneficios de la empresa. Una firma que opte por esta opción aplicará economías de escala, abaratará sus materias primas y recurrirá a mejoras tecnológicas y técnicas para reducir sus costes y mantener su superioridad. El uso de liderazgo de precios implica a su vez ciertos riesgos. Para que la empresa mantenga la eficacia del proceso productivo tendrá que invertir en I+D+i para que su tecnología sea la más moderna posible.

Las firmas con más tiempo en el negocio lo tendrán más fácil a la hora de lograr un eficaz liderazgo de precios debido al efecto experiencia, que hace que cuanto más se lleve desarrollando una misma función, más rápida y óptima será su realización, por lo que las empresas recientes tienen menos posibilidades en este ámbito. El evitar la laxitud organizativa (diferencia entre el rendimiento real de la producción y el potencial que se puede alcanzar) también obliga a incurrir en grandes esfuerzos y supervisión en materias como los descansos de los trabajadores y la rapidez de la toma de decisiones.

La obtención de recursos presenta un papel esencial ya que será imperativo escoger las opciones más rentables, primero entre si se quiere recurrir a proveedores y distribuidores o si se prefiere optar por apoderarse de la cadena de valor al completo y, después, habiendo escogido depender de terceras empresas para este abastecimiento, cuáles son las opciones mas atractivas. Aquí entra en juego el poder de negociación de los proveedores para fijar el precio, ya que si tienen mucho podrán obligar a la firma a comprar a un coste mayor que deberá trasladar al producto final dificultando un liderazgo de precios.

La diferenciación de tu marca por liderazgo de precios dependerá de la demanda del mercado extranjero

Por otro lado, es objeto de gran estudio la demanda del mercado en el que se vende. Es necesario conocer con exactitud la cantidad de existencias que serán vendidas o de servicios que serán prestados, con el fin de evitar excedentes de producción que deban ser almacenados o de tener nóminas de empleados que no se puedan cubrir, lo que finalmente desgastaría la tesorería de la empresa y su solvencia general. Como en muchas otras alternativas de diferenciación, el liderazgo de precios puede aplicarse al mercado al completo, pero lo recomendable es, al menos a priori, solo dedicarlo a un segmento concreto para asegurar un mejor control de la competencia.

La diferenciación por precios bajos es especialmente útil en mercados sensibles al precio, como los de países en desarrollo. También en entornos en los que los clientes poseen gran poder de negociación para presionar los precios de la firma o cuando una diferenciación alternativa no es alcanzable porque el producto o servicio no lo permita o por tratarse de un mercado muy estandarizado.

Considerando las alternativas para una diferenciación en un panorama internacional, será necesario estudiar los entornos más propicios para el actual producto o servicio que se oferta y, dependiendo de la forma en que se destaca en el país de origen, seleccionar la región en la que más coincide la diferenciación actual de la empresa. Es más sencillo que escoger una nación a la que extenderse y adaptarnos a su mercado recurriendo a una diferenciación distinta a la originaria de la firma, ya que no se dispondría de la experiencia adecuada para ello. Sin embargo, si la oportunidad es clara y con expectativas de rendimiento satisfactorias, y se cuenta con los recursos suficientes, el aplicar una diferenciación que no sea igual a la del país de partida puede ser concebible.

En materia del análisis y adaptación, hay varias consideraciones relevantes para una empresa que se internacionaliza. Una de ellas es la ventaja que supone el producto o servicio procedente del extranjero, que añade un factor de exoticidad a la oferta y puede ser de por sí una alternativa para diferenciarse, sobre todo si existe la idea generalizada en el país de destino de que el producto o servicio que se trabaja tiene determinadas cualidades especiales por la localización de la que procede. También puede suceder al contrario y que los consumidores prioricen el consumo nacional.

Producir en un país diferente del lugar en el que se vende puede ser una ventaja competitiva que aprovechar, por ejemplo, si la mano de obra es más barata en el origen que en el destino, ya que los competidores locales no podrán hacer uso de ese mismo abaratamiento. A la hora de hacer este tipo de valoraciones, se llegará a la conclusión de si resulta más rentable trasladar la producción al país al que se planea expandirse o si conviene mantenerse en el lugar de partida y exportar.

Será necesario tener en cuenta la red de empresas de apoyo, es decir, el resto de firmas que se requieren para poder prestar el servicio o completar la producción y venta. Un ejemplo es en el caso de que los distribuidores en la nación de destino tengan precios muy elevados. La empresa puede llegar a la conclusión de que es más rentable distribuir por sí misma, realizando ampliaciones verticales. Como es lógico, las trabas legales tendrán que analizarse antes de decidir el destino, desde restricciones a determinados productos o formas de producción y transporte, hasta controles y aranceles fronterizos. En general, los países europeos no tienen muchos inconvenientes en enviar su producción al extranjero ya que pasan por amplios controles domésticos.


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