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Las Cinco fuerzas de Porter en la internacionalización de la empresa

Diseñado por Michael E. Porter y publicado por primera vez en la Harvard Business Review en 1979. El modelo de las cinco fuerzas de Porter analiza factores del entorno en cinco categorías posibles: nuevos competidores, proveedores, clientes, productos sustitutivos y competidores actuales

Esta forma de estudiar y ordenar la información del mercado se centra en la competitividad directa con la actividad de la empresa. A partir de las conclusiones del análisis, se puede llegar a conocer con certeza la capacidad competitiva de la firma, diagnosticando cualquier deficiencia que pueda pormenorizar la capacidad de negociar precios y costes más atractivos con los demás actores del mercado. 

También informa de la rigidez y rentabilidad de la propuesta de valor o ventaja competitiva aplicada y apoya la toma de decisiones conveniente para corregir disrupciones o escoger mejores sendas estratégicas.

Se trata de un modelo muy compatible con el DAFO y el PESTEL.

Este trío de modelos de negocios usados en conjunto genera una imagen fiable del entorno de la empresa. Al igual que los factores del PESTEL, las cinco fuerzas de Porter son indispensables a la hora de preparar una expansión a nuevos países.

El mercado de una nación diferente a la originaria puede estar muy condensado de participantes, haciendo difícil el situarse en el mismo, o puede que la región escogida no cuente con un negocio similar al que aporta la empresa, convirtiéndose en una oportunidad atractiva. Estas conclusiones son las que aportan las fuerzas de Porter.

La clave de este modelo reside en la propuesta de valor de la empresa, su factor de diferenciación.

Una empresa que dispone de un negocio único y que cubre las necesidades de los consumidores de una forma mejorada respecto al resto de actores del mercado, manteniendo a su vez una clientela rentable y estable, mostrará altos niveles de competitividad.

Factores de las Cinco fuerzas de Porter para el crecimiento empresarial

Sus diferentes factores se describen de la siguiente manera:

  • Nuevos competidores: Aunque es similar a los competidores, no se debe confundir con ellos. Representa a los nuevos entrantes al mercado en forma de amenaza futura. La incertidumbre que acompaña a esos competidores potenciales les hace requerir de un especial cuidado, ya que pueden contar con maneras novedosas de atraer a la clientela rápidamente, más aún hoy día con la capacidad publicitaria que puede estar a disposición de un negocio, incluso de reciente creación. 
  • Proveedores: Estos actores de la cadena de valor presentan una fuerte presión sobre la empresa dependiendo de su poder de negociación. Para que ese poder de negociación de los proveedores sea mayor se deberán cumplir determinadas condiciones, como que haya pocos proveedores como alternativa para el bien o servicio que otorgan o que sea un proveedor de gran tamaño, además de otras características suyas, de la empresa que hace el análisis y del bien o servicio de actividad. A mayor poder de negociación, más podrá presionar a la empresa a la que provee para lograr precios mayores y plazos de pago más cortos.
  • Clientes: Actúa de forma similar a los proveedores. Tendrán mayor poder de negociación cuando haya menos alternativas de clientes, cuanto más consumo hagan del producto de la empresa y cuando haya un gran número de empresa competidores, existiendo por tanto alternativas para el cliente entre las que escoger. A la inversa que los proveedores, si los clientes tienen mucho poder de negociación podrán forzar precios más bajos para adquirir el bien o servicio de la empresa y alargarán los plazos de pago.
  • Productos sustitutivos: De nuevo, puede confundirse con los competidores, pero es algo distinto. Un producto o servicio sustitutivo al que la empresa ofrece es cualquiera que, sin utilizar los mismos métodos, estrategias o tecnologías, cubra la misma demanda que esta, quitándole cuota de mercado. Por ejemplo, una empresa que se dedica a vender sofás tendrá como producto sustitutivo las sillas ya que, aunque no son iguales ni comparten muchas características, también cubren la necesidad de asiento, presentando una amenaza competitiva.
  • Competidores actuales: Son aquellos que cubren una necesidad del mercado aplicando las mismas tecnologías y/o métodos que la firma. En el mismo ejemplo anterior, una empresa que vende sofás tendrá como competidores directos actuales a otras que se dediquen también a la producción de sofás. Aquí es donde cobra mayor importancia la existencia de una ventaja competitiva o propuesta de valor en el negocio. Para poder competir con otras firmas se tendrá imperativamente que disponer de un elemento diferenciador único, o aplicar el mismo que usan otras empresas pero de mejor manera o, al menos, de forma más rentable. Analizar a los competidores directos es necesario para conocer su cuota de mercado y para obtener estrategias, tecnologías o métodos útiles a través del “benchmarking”, es decir, de observar lo que hacen otros.

Conocer la rentabilidad de nuestro plan de empresa en el mercado seleccionado es crucial para avanzar en nuestro proceso de internacionalización.

Porter relaciona las fuerzas que guían el mercado con las posibilidades de desarrollo empresarial. Pone en relación los objetivos y recursos disponibles con la competencia global con la que se encuentra la empresa en el escenario internacional:

  • Nivel de entrada de competidores en nuestro mercado potencial.
  • Poder de negociación de los proveedores.
  • Rivalidad entre competidores.
  • Poder de negociación de los compradores.
  • Nivel de capacidad de sustitución de los productos del mercado potencial. 

A estos se les sumará los elementos estructurales del mercado, que definirán el grado de accesibilidad a un mercado u otro. Este grado de accesibilidad estará ligado a nuestro proyecto en cuanto condiciona su aplicabilidad real.

En este sentido, la evaluación podría centrarse en medir la capacidad exportadora y de introducción de la empresa basándose en factores como: 

  • Presencia de economías de escala.
  • Acceso a las empresas de distribución de mercancías o servicios.
  • Inversiones de capital.
  • Política gubernamental.
  • Diferenciación del producto.
  • Ventajas y desventajas de costes independientemente de la escala.

Clica en el siguiente artículo para conocer más sobre la prospección de mercados internacionales:

En RRYP somos expertos en la internacionalización de empresas de manera ágil. Diseñamos planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las empresas en los mercados internacionales. Nos encantaría ayudarte: [email protected]

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